文/行者

來源：子彈財(cái)經(jīng)

那個(gè)曾讓劉強(qiáng)東擊掌叫好、馬化騰搶著送錢的永輝超市，最近走入了輿論的“風(fēng)暴眼”中。

7月7日，永輝公告稱因?yàn)闃I(yè)績(jī)不達(dá)預(yù)期，所以取消第三期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這份公告的背后，是永輝超市業(yè)績(jī)與股價(jià)雙雙下滑且一直沒好轉(zhuǎn)的跡象。

此前永輝發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2020年，永輝超市營(yíng)收增速為9.80％，歸屬凈利潤(rùn)增速為14.76％。2020年國(guó)內(nèi)各行業(yè)遭受疫情沖擊，此成績(jī)?cè)谏坛髽I(yè)中已算不錯(cuò)。不過，永輝超市扣非凈利潤(rùn)增速為-45.35％，這難免讓二級(jí)市場(chǎng)的投資人感到失望。

關(guān)鍵是，在2020年四個(gè)季度中，永輝超市的前三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)歸屬凈利潤(rùn)為正數(shù)，而第四季度歸屬凈利潤(rùn)為虧損2.34億元，扣非凈利潤(rùn)為虧損9.39億元，這引發(fā)了資本市場(chǎng)對(duì)永輝股票的懷疑情緒。

2021年一季報(bào)顯示，永輝超市業(yè)績(jī)下滑幅度繼續(xù)擴(kuò)大，一季度營(yíng)收263.34億元，同比下降9.99%，歸母凈利潤(rùn)0.23億元，同比下降98.51%，扣非凈利潤(rùn)1.73億元，同比下降86.59%。

最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)披露后，二級(jí)市場(chǎng)的投資人都感到不可思議，畢竟永輝在發(fā)展過程中也有過不少“高光時(shí)刻”。2018年1月25日，永輝盤中創(chuàng)下11.93元/股紀(jì)錄，市值高達(dá)1179億元，成當(dāng)年最大白馬股。然而，截至2021年7月15日中午收盤，永輝的總市值僅剩426.33億元，較巔峰時(shí)足足蒸發(fā)了752.67億元。

股價(jià)如雪崩般的下降，一方面讓投資人懷疑永輝超市的經(jīng)營(yíng)策略并引發(fā)了一定程度的“市場(chǎng)恐慌”，另一方面也把永輝超市推到了媒體的聚光燈前。

實(shí)際上，在鼎盛之時(shí)，永輝超市擁有著和盒馬鮮生不相上下的龐大資本團(tuán)隊(duì)和資源調(diào)度能力，因此，它走到今天這一步，讓很多人“跌破了眼鏡”。那么，在國(guó)內(nèi)新零售行業(yè)高速發(fā)展之下，永輝為何掉隊(duì)？市場(chǎng)留給永輝自救的時(shí)間，還剩多少?

1、不掙錢的“超級(jí)物種”

要想了解永輝超市的興衰，就要從2016年侯毅給阿里帶來那場(chǎng)“新零售革命”談起。

2016年，阿里提出了“線上線下全渠道打通”的新零售概念，一時(shí)之間引起新零售業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。落地上海金橋廣場(chǎng)的盒馬第一店，在馬云親自參觀并舉起帝王蟹的那一刻，正式成為新零售的樣板。

盒馬采用“超市+餐飲”的模式，店內(nèi)出售的海鮮可在現(xiàn)場(chǎng)加工食用，同時(shí)為消費(fèi)者提供“線上下單、30分鐘配送到家”的購(gòu)物服務(wù)，這在當(dāng)時(shí)刷新了所有人對(duì)商超零售的認(rèn)知。

隨后，京東、蘇寧、永輝等互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售企業(yè)一頭扎進(jìn)了新零售戰(zhàn)爭(zhēng)中。

加入競(jìng)爭(zhēng)后，永輝創(chuàng)辦了主攻生鮮新零售的“永輝云創(chuàng)”業(yè)務(wù)板塊，并先后推出了永輝生活、超級(jí)物種和永輝到家等業(yè)務(wù)。其中超級(jí)物種對(duì)標(biāo)盒馬，于2017年在福州開出首店，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量擴(kuò)張到26家。

緊接著，超級(jí)物種的發(fā)展就遇到了瓶頸。

根據(jù)2017年的財(cái)報(bào)，永輝超市計(jì)劃在2018年讓超級(jí)物種在全國(guó)開店100家，然而，永輝費(fèi)了老勁，在2018年僅完成73家超級(jí)物種的布局。

而被永輝超市寄予厚望的永輝云創(chuàng)，也就是超級(jí)物種的“載體”，在經(jīng)歷了前幾年的高速發(fā)展之后，便陷入了低谷之中。財(cái)報(bào)顯示，哪怕在超級(jí)物種瘋狂拓店的2016年到2018年之間，永輝云創(chuàng)都處于持續(xù)虧損狀態(tài)，三年虧損超過13億元。

于是，為了保住股價(jià)和出于業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮，永輝超市在2018年年底選擇和永輝云創(chuàng)“分手”。

沒有了上市公司支持，從2019年起超級(jí)物種開始在福州、上海、廣州、北京等地關(guān)閉部分門店，自2021年起更是頻頻關(guān)店，4月底已經(jīng)將7成以上的超級(jí)物種徹底關(guān)閉大吉。

而除了超級(jí)物種，永輝超市曾經(jīng)視為發(fā)展重點(diǎn)、在大賣場(chǎng)小型化以及小業(yè)態(tài)下沉的戰(zhàn)略之下推出的mini店也面臨“關(guān)店潮”。

2021年一季報(bào)中，永輝超市透露于2020年10月-2021年3月期間合計(jì)關(guān)閉336家mini店，預(yù)計(jì)損失達(dá)2.54億元，截至一季度公司mini店僅剩70家。

事實(shí)上，2020年永輝超市的股價(jià)已呈現(xiàn)出逐漸下跌的趨勢(shì)，出于業(yè)務(wù)層面和公司未來發(fā)展的考慮，永輝超市在2020年7月又將永輝云創(chuàng)重新納入了上市公司的范圍。

遺憾的是，這個(gè)操作并沒有讓永輝超市重回發(fā)展的高峰。

2、坪效是“看不見的手”

如今回頭看永輝在新零售上的各種探索，大多數(shù)以失敗告終，其中一個(gè)重要的原因就在于“選錯(cuò)路了”。

最早看到盒馬的新零售落地，永輝著急推出超級(jí)物種，就是因?yàn)橛垒x是從生鮮起家的。由于熟悉生鮮，并且特色是生鮮，所以永輝認(rèn)為自己做以生鮮為主的新零售超市是順理成章的事情，而且成功的概率很高。

但在這個(gè)過程中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)忽視了一個(gè)非常重要的問題，那就是坪效——這相當(dāng)于“一只看不見的手”，拿捏著門店的“命脈”。

2018年永輝坪效1.15萬/平米，在整個(gè)商超全國(guó)的排名中都排名前列，這也是之前永輝差點(diǎn)問鼎全國(guó)商超排行榜榜首的重要原因。

但也就是在2018年，永輝超級(jí)物種門店的不斷增加，讓其坪效迅速下降，也就讓永輝超市的毛利率不斷下跌，最終到了現(xiàn)在利潤(rùn)出現(xiàn)負(fù)值的情況。

當(dāng)時(shí)為了對(duì)標(biāo)盒馬，永輝在超級(jí)物種上投入了巨資去做信息化和布局線下新零售各種硬件設(shè)備，因此，永輝存在高額的設(shè)備和技術(shù)費(fèi)用攤銷。

這還沒算上需要在每個(gè)門店區(qū)域都組建的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的成本，每一個(gè)單體店所需要的快遞小哥的服務(wù)成本和維護(hù)成本，以及為了超級(jí)物種“30分鐘生鮮配送”而安排的倉儲(chǔ)、物流、冷鏈等投入的成本。

這些成本算在一起，攤到每一個(gè)單體的店面上是一個(gè)不小的數(shù)字。

而在當(dāng)下這樣一個(gè)信息爆炸的環(huán)境里，采用高新技術(shù)的銷售手段固然非常好，但它們的“保鮮期”很短，往往三年之內(nèi)就必須要進(jìn)行下一輪的升級(jí)改造或者全部更新。

這意味著所有的技術(shù)投入、設(shè)備投入等都必須以最遲不超過四年的時(shí)間進(jìn)行攤銷。

在這種成本上漲的情況下，永輝平均下來的坪效必然會(huì)迅速下降，而下降到一定范圍的坪效就會(huì)影響到永輝整個(gè)集團(tuán)的收入與發(fā)展前景。

更關(guān)鍵的是，永輝主打的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品是生鮮，除非部分非常昂貴的海鮮類的產(chǎn)品，一般的生鮮產(chǎn)品，想要在高新技術(shù)的加持下賣出一個(gè)高價(jià)格，幾乎不可能。而單純就是蔬菜肉類等消費(fèi)者高頻次購(gòu)買的產(chǎn)品，價(jià)格對(duì)消費(fèi)者的影響非常高。

因此，永輝其實(shí)無法通過提價(jià)來抵消投入設(shè)備、配送、物流等方面的成本。

而一直以來，盒馬的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，圍繞店面3公里進(jìn)行配送的網(wǎng)絡(luò)衍生消費(fèi)方式，無法承擔(dān)店面發(fā)展中需要的各種投入和成本。所以，永輝的超級(jí)物種虧錢也是一個(gè)大概率的事件。

3、數(shù)字化沒有轉(zhuǎn)型也不行

實(shí)際上，永輝是一個(gè)傳統(tǒng)的商超企業(yè)，而它開設(shè)超級(jí)物種等新零售門店的目的，就期望通過新技術(shù)和新條件的引用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和管理過程的數(shù)字化。

然而，這件事情最終也沒做成的核心點(diǎn)在于，永輝只做了數(shù)字化的工作，而沒有做“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的工作。

所謂數(shù)字化，就是可以把信息技術(shù)全部引用到自身的工作和日常安排中，但是如何通過這些信息技術(shù)調(diào)整自身的管理和運(yùn)營(yíng)模式，最終產(chǎn)生一個(gè)依托信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)手段的新的商業(yè)模型，才是轉(zhuǎn)型之后永輝應(yīng)該干的事情。

遺憾的是，在超級(jí)物種從開始到結(jié)束的過程中，永輝都沒有去做這件事。

在商超便利店這個(gè)行業(yè)中，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型做到極致的是便利蜂。嚴(yán)格地說，便利蜂這樣的小便利店，所有的商品并不是由人工去記載和選擇訂貨的，而完全是由一整套數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)去操作的，所有貨物的進(jìn)出也全部交由系統(tǒng)去完成。

這樣最大限度地增強(qiáng)了市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，也使得整個(gè)公司的管理是建立在互聯(lián)網(wǎng)的思維基礎(chǔ)之上。這其實(shí)才是想利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造自身業(yè)務(wù)的商超企業(yè)，最應(yīng)該做的事情。

但很可惜，永輝并沒有做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，而僅僅做了信息系統(tǒng)的開發(fā)。

因?yàn)槿绻隽藬?shù)字化轉(zhuǎn)型，永輝的超市并不需要雇傭這么多員工，相應(yīng)的后勤采購(gòu)、買手等等一系列工種，或許都可以被數(shù)字化系統(tǒng)所替換。

當(dāng)然，若永輝想完全用數(shù)字化去管理供應(yīng)鏈，這個(gè)可行性也不高。

因?yàn)橛垒x的優(yōu)勢(shì)是生鮮，現(xiàn)在中國(guó)的生鮮生產(chǎn)絕大多數(shù)還是以家庭或小范圍的農(nóng)業(yè)家庭集合作為基礎(chǔ)，這就導(dǎo)致永輝試圖搭建數(shù)字化管理的供應(yīng)鏈的困難非常大。

況且傳統(tǒng)商超為了保證生鮮供應(yīng)的穩(wěn)定，一定要提前與農(nóng)戶簽訂供應(yīng)協(xié)議，并將農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格鎖定，保證年內(nèi)的生鮮供應(yīng)。

但這樣的操作方式是跟數(shù)字化管理相違背的，因?yàn)樽霾坏綄?shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)，潮汐化的供應(yīng)，生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈在整個(gè)數(shù)字化體系中還是一個(gè)亟待解決的重要問題。

若誰能真正解決了這個(gè)問題，很可能新零售理念在商超的落地，就成為一個(gè)可以期待的現(xiàn)實(shí)。

4、估值方面的大差別

目前，業(yè)內(nèi)不少人還在討論“永輝掉隊(duì)”的種種原因。

其中，有業(yè)內(nèi)人士向「子彈財(cái)經(jīng)」表示，“永輝的超級(jí)物種是敗給了每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮電商平臺(tái)”，原因就在于這些生鮮電商大部分使用的是前置倉模式，減少了租賃場(chǎng)地，增加了儲(chǔ)存的貨物品種和數(shù)量，間接地降低了成本。

不過，在這個(gè)過程中，由于不能保證貨物100%被賣掉，生鮮電商平臺(tái)在前置倉也會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)，因此，這些生鮮平臺(tái)的總體運(yùn)營(yíng)成本也不小。

一般來說，出現(xiàn)這樣的情況，以永輝為代表的線下新零售與上述線上生鮮平臺(tái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該能打成平手才對(duì)，然而作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些線上生鮮平臺(tái)的虧損時(shí)間和虧損金額被二級(jí)市場(chǎng)接受的程度比較高。

換句話說，就是線上生鮮平臺(tái)虧得起，而永輝超市這種傳統(tǒng)商超的新零售模式虧不起，其根本原因就在于資本市場(chǎng)對(duì)這兩種業(yè)態(tài)不同的估值方式上。

線上生鮮平臺(tái)，由于業(yè)務(wù)和收入都來自互聯(lián)網(wǎng)，因此很容易被海外投行認(rèn)定為“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司”。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，投行一般都比較寬容，是用收入的增長(zhǎng)而不是利潤(rùn)，來評(píng)估其上市前的估值和上市之后的市盈率。

但永輝是一個(gè)傳統(tǒng)的商超企業(yè)，因此投行只能用傳統(tǒng)商超的目光來衡量它，不光要求其必須盈利，而且市盈率的倍數(shù)也不會(huì)超過10。

這也就是為什么同樣產(chǎn)生浪費(fèi)生鮮產(chǎn)品的行為，線上生鮮平臺(tái)虧得起，永輝超市卻虧不起。

在這種情況下，線上生鮮平臺(tái)可通過補(bǔ)貼及大范圍降價(jià)的方式，降低自身的產(chǎn)品浪費(fèi)，提升經(jīng)營(yíng)效率，同時(shí)也給永輝超市的超級(jí)物種店面帶來壓力。

這種趨勢(shì)不光讓永輝的超級(jí)物種經(jīng)營(yíng)舉步維艱，同時(shí)還會(huì)影響到投行對(duì)永輝估值和市盈率的看法，最終影響到投資人對(duì)股價(jià)的漲跌認(rèn)定，導(dǎo)致如今永輝的股票被一些投資人拋售。

對(duì)此，永輝董事長(zhǎng)張軒松在發(fā)布2020年財(cái)報(bào)時(shí)，也做了深刻的反思：“我們非常抱歉，永輝在管理上沒有做好。2020年后期，包括2021年第一季度，受制于后疫情時(shí)代的大環(huán)境變化，我們?cè)趹?yīng)對(duì)措施，舉措上都存在不足?！?

問題是，時(shí)代在快速前進(jìn)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，那些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)也可能在旦夕之間隕落。

回想起2011年，當(dāng)百度的股價(jià)超過騰訊時(shí)，馬化騰曾極度焦慮，據(jù)《騰訊傳》記載，此時(shí)的馬化騰“精力交瘁，甚至開始懷疑自己的‘產(chǎn)品信仰’”。為了整理思路，也為了挽救騰訊的發(fā)展，他組織了一系列的專家會(huì)議。第一次會(huì)議開始之前，馬化騰做了一次演講，有句話讓到場(chǎng)的騰訊高管記憶猶新。

當(dāng)時(shí)馬化騰表示，現(xiàn)在已經(jīng)到了騰訊最危急的時(shí)候，因?yàn)椤熬奕松晕]跟上形勢(shì)，就可能倒下。而巨人倒下時(shí)，體溫還可能是暖的”。

但愿，永輝不是下一個(gè)倒下的巨人。